投稿者「krote」のアーカイブ

三渓園を散策

お休みをいただいて、妻とお出かけしてきました。

基本的な行き先の決定方法としては「行ったことがない場所」の優先順位が高いです。
千葉県内で「行ったことがない場所」で「行きたいと思える場所」を探すのは結構難しくなってきています。
とはいえ、日帰りで保育所のお迎えが可能な時間に帰ってこないといけない面もありあまり遠くには行けません。

あれこれと調べていく中で、横浜の方に庭園があるということで、今回はそこに。
全然聞いたことはなかったのですが、国の名勝に指定されている有名なところのようです

横浜 三溪園 – Yokohama Sankeien Garden –

横浜駅や根岸駅からのバス移動が推奨されているようですが、地図上で近そうなのは山手駅だったので山手まで根岸線で行き、そこから徒歩でてくてく。

横浜は坂が多いので、いい運動になります。

三渓園は、原三溪という方が個人であちこちからの重要建築を移設した庭園とのことで、どんだけお金持ちだったんだ。。。と思わずにはいられません。

それなりの広さの土地ですが、ところ狭しと様々な建築物が配置されていて見どころは満載。
そして何よりも、なんとか紅葉に間に合いました

期間限定で紅葉の散歩道をあることが出来て、ちょうど日がさしたこともあり綺麗な紅葉と建物をあわせて見ることが出来ました。

いくつかの建物は茅葺き屋根でした。
あまりしっかりと茅葺きを見た記憶はなかったのですが、美しいとしか言えません。
これ、すごい重量なんだろうな

写真からはちょっと分かりづらいですが、合掌造りの建物もありました。
白川郷から移設したとのことで、よくこんなものを持ってきたな、と思わずにはいられませんね。。

三渓園には3つほど茶屋があり、それぞれで食事を楽しませてもらいました
こちらはいろどり団子。

天ぷらそばに

三渓が考案したという三渓そば。
そばと言っても、汁無しのうどんですね。

それぞれ美味しくいただきましたが、ちょっと食べすぎました。

子どもたち含めて家族で出かけるのもよいのですが、たまには夫婦でのこういった散策もいいですね。
今回の場所なんて、子どもたち連れてきたら10分で「いつ帰るの?」って言い出しそうです。

また、どこか出かけるときのために候補を考えておくというのが楽しみになりそうです。

世はまさにAI戦国時代

もうすっかり年末に近づいており、Xを見るとひたすらにアドベントカレンダーっぽい記事を”有用!”、”これが無償で公開されるとは!”とかインプレッション重視な感じのツィートが多すぎて目移りしてしまう今日このごろです

いかがお過ごしでしょうか

確かに有用で、無償で後悔してくれているのはありがたいことこの上ないのですが、あまりにも多すぎる。
そして、半分くらいはAIの利活用に関するものなのでとてもじゃないけれど見切ることが出来ません。

Xでも社内でもどこもかしこもAIのオンパレードになっているので、この熱がどこまで言って何を生み出すのか。
2026年も面白い年になりそう

仕事的にはある程度ノウハウを貯めるうえでも利用するツールやモデルは固定させたほうが良いって話になりつつあるけれど、これだけ色々と出てきているので固定させるほうがもったいないというのが個人的な意見。

思わず上司に「まぁ、硬いこと言わずにいいじゃないですか」って言いそうになったけれど、そうも行かないのもわかるのであくまで個人的に遊ぶにとどめておこうかと。
多く出ているときに企業の動きが制約多いとなかなか中の人としては辛いものがありますね。。。

サーバントリーダーシップ入門

サーバント・リーダーシップ入門

入門となっている本書は、サーバントリーダーシップに関しての背景や著者二人の対談などを通してどんなものであるかの解説を行っている。

サーバントリーダーシップという言葉を聞いたのは随分と昔の話だなぁと思って発売日を見ると、2007年。
もう18年も前の本なんだな、と気づく。
当時はサーヴァントと聞くとFateのことしか思いつかなかったものだ。

世の中的に、今のリーダーシップ像がどうなっているのだろうか?はあるのだけど、現代においてサーバントリーダーシップで語られている話はだいぶ受け入れられているようにも思える。
考え方自体は受け入れられているとは思うのだけど、それはリーダーなのかマネージャなのか?となるとちょっと考え込んでしまう。
人を支える。という意味においてはマネージャのほうがしっくり来るんですよね。

グリーンリーフがサーバントリーダーの持ち味として以下を出している

  1. リードするという個人の側の意識的なイニシアチブ
  2. 大きな夢、ビジョナリーなコンセプト、究極のコミュニケーション
  3. 傾聴と理解
  4. 言語と想像力
  5. 控えることを知っている
  6. 受容と共感
  7. 感知力、予見力
  8. 直感、信頼、決断
  9. 見通し
  10. 気づきと知覚
  11. 説得上手
  12. 癒やしと役立ち

半分くらいはサーバントリーダーとしてわからなくもないけれど、別にサーバントリーダーじゃなくても、というのが正直な感想だ。

本書でも語られているけれど、トップダウンで物事を決めていく従来型のリーダーシップと、フォロワーにつくすというか、フォロワーが動きやすいようにフォローしていくようなサーバントリーダーシップ。
それぞれ必要な場面は存在すると思うので、どちらかという話ではないんだと理解はしている。

そしてどちらを選ぶかは、チームが何に対面しているかにもよるし、チームメンバーの成熟度というかなんというか、そういうものにも左右されてしまう。
自走が難しいからこそフォローをする必要があるんだろうけれど、フォローで方向性に関してうまいこと向かわせることができるのだろうか?
そもそも、この”向かわせることが”って考えている時点で違うのかもしれない
うーん

まぁ、とりあえず引っ張るだけがリーダーじゃないよ!ってところと、当時と今では前提がちょっと変わってきているものもあり、その変わることへの一役を買っていたんだろうと思うことにした。

Keychron K8バッテリー交換

メルカリで中古で購入した私にとって初めてのメカニカルキーボードであるKeychron K8。
最近は赤ランプがすぐに点灯したり、充電中に緑・黄で点滅したり、緑・赤で点滅したりとよくわからない状態になってました。

色々な色で点滅する理由はさっぱりですが、少なくとも赤ランプがすぐに点灯してしまうことに関してはバッテリー問題であろうと。
調べてみると、自力で交換ということも出来なくないようなのでやってみることにしました。

必要となる資材

肝心のバッテリーはAliExpressで購入しました

3.7V 4000mAh 14.8Wh 606090 リチウムポリマーリチウムリポバッテリー JST-PH 2.0 ミリメートル 2Pin コネクタ GPS Bluetooth スピーカー電源銀行タブレット PC – AliExpress 44

それ以外は、バッテリーを固定させるための両面テープと、ネジを外すためのドライバーくらいです。

作業するよ

まずはキーキャップを外します。
購入後、一度もキーキャップを外したことがなかったのでひどいホコリやゴミが。。
ちょっと写真で映すわけには行かないレベルでした

キーボードの基盤を固定しているネジを外していきます

ネジを外したら、基盤を台座から外します。
この外し方がわからずにちょっと苦労しましたが、冷凍庫の製氷器から氷を取り出すように少し台座を歪めるような形にすると外れました。

バッテリーのプラグを基盤から外して、粘着テープでガッツリと固定されたバッテリーを台座から外します。
かなりしっかりと固定されているので結構力が必要でした。

右が古いバッテリー。
パンパンに膨らんでいるわけではないですが、新しいものと比べると膨らんでいるのがわかります。
パンパンになっていないことを考えると、以前の持ち主はそこまで利用せずに、バッテリーが逆に使っていないことで悪くなってしまった。。とかなのでしょうか。
ちょっと不調子な原因はわかりませんね

新しいバッテリーを両面テープで固定して組み上げていきます

無事に使えるようになりました。

まだ1日くらいしか経っていませんが、特に問題なく使えていますしバッテリーの持ちとしても改善されたと思います。

そして何よりも、きれいになりました!
どうしてもホコリやゴミが見えていたのが気になっていたのですが、すごいきれいになったので気持ちいいです。

たまには掃除するものですね
良かった良かった

50km走でバテバテ

日曜はちょうど妻が末娘とお出かけ。
長女は模試。次男は部活と、それぞれの理由で家を開ける人が多かったのです。

これはチャンスだと

というわけで、前日に30km近く走って左足首に痛みがあったものの超長距離にチャレンジしようと思い走り始めました。
言ってしまうと、30km地点からのレースと思えなくもないかな、と。

結果

途中で少し休憩を挟んだりしたおかげで40kmくらいまでは5分30秒くらいのペースで進んでいたのですが、そこから左足首が痛くていたくて。。。歩いたり走ったりを繰り返してしまいました。
最終的に60kmを目標としていたのですが50kmで断念しました。
ここで無理して怪我してしまうのは良くない話なのでしょうがなかったかと。

今回、特に調整も何もなく、前日にそれなりに走ったあとだったことを考えると、80kmあたりはこのペースであればそれほど問題にならないのではないかと思えます。
ただ、富士五湖はそこからもう1フルマラソン必要になるんですよね。
そう考えると、かなり狂ってます

頭おかしい

前日に、最後調子に乗って足を痛めてしまったのだとしても、やはり足回りの筋力増強は課題になりそう。
まだ時間は残されているのでしっかりと対策していきたいところです。

プロジェクトマネジメントの本物の実力がつく本

Audibleで「プロジェクトマネジメントの本物の実力がつく本」を読んだ

書名: プロジェクトマネジメントの本物の実力がつく本 組織力・コミュニケーション能力・リーダーシップ・キャリア構築力を全部鍛える
著者: 橋本将功
出版社: 翔泳社
発売日: 2023年10月19日

本書は、いわゆるプロジェクトマネジメントの手法が書かれているわけではない。どちらかというと、マインドセットや組織のあり方といったものが中心となっている。

プロジェクトマネージャー一筋23年の著者が、これまでに経験した失敗から学び得た知見を注ぎ込んだ一冊で、組織力・コミュニケーション能力・リーダーシップの3つの能力を高めるための考え方と行動が丁寧に解説されている。

印象に残ったキーワード

本書を読んで気になったワードをいくつか挙げる。

  • 組織のマネージャとプロジェクトのマネージャを兼任しない
  • ブリリアントジャーク(有能だが組織に対して悪影響を与える人材)
  • 防衛戦・撤退戦となるプロジェクト
  • いつまでプロジェクトマネジメントをし続けるのか
  • フェーズにおけるプロジェクトマネジメントの労力
  • プロジェクトマネージャへの評価と待遇

思い返して特に記憶に残っているのは、「防衛戦/撤退戦」という考え方と、プロジェクトマネージャへの評価・待遇、そして組織マネージャとの兼任に関してである。

防衛戦と撤退戦という考え方

私はこれまで「負け戦に挑む」と表現していた。どう考えても最初から負け戦になるのが目に見えているプロジェクトは存在する。すでに炎上しているケースが一番わかりやすいが、そもそも内容的に無理なのではないかというものを、政治的な理由や業績的な理由で受けざるを得ない状態がそれに当たるだろう。

本書では、それらに対して「最終防衛ラインをどこに置くのか」を定めるべきだと述べている。なるほどと思った。

これは「勝利の定義をどこに置くのか」という話と似ているが、たとえば「プロジェクト完了時に誰も辞めていなければ勝利」といった定義や、場合によっては「プロジェクトを終わらせること」自体を勝利条件として設定せざるを得ないこともあるだろう。

何かしらのライン、目標を持たないと、精神的に全員が潰れてしまうか、ゾンビのような状態になってしまう。このあたりは心の持ちようとして意識していきたい。

プロジェクトマネージャの評価という課題

プロジェクトマネージャの評価に関しては、正直答えが思いつかない。

会社組織における人事制度として、プロジェクトマネージャという職種がどこまで定義されているだろうか。職階としてのリーダーやサブリーダー、マネージャという位置づけはあったとしても、プロジェクトマネージャというのはプロジェクトにおける役割であって、組織上の職階として定義されていないのが私の所属組織である。

そうなると、もちろん評価のタイミングでその業績に基づいて評価は行うが、「プロジェクトマネージャという功績に対しての評価なのか」と問われると悩ましいところだ。技術職上のスペシャリスト的な位置づけとして、プロジェクトマネージャの職階を作ってしまった方がすっきりする気もする。

組織マネージャとの兼任問題

私自身は、プロジェクトマネージャとして動くこともあるが、最近は組織のマネージャに軸足が移ってきている。そもそも、しっかりとプロジェクトを導いていくような難易度の高いことは私には厳しい(組織のマネージャが難易度が低いというわけではないが)。

しかし、兼任している方が世の中的にも圧倒的に多いのではないだろうか。もちろん、何をプロジェクトとして捉えるのかは現場や組織によっても違いはあるだろうが、結局プロジェクトマネージャができる有能なメンバーは、評価された結果、組織のマネージャに任命されそうである。

人事制度として組織のマネージャの方が給料が高い傾向にあり、ある程度昇進してきたら組織を任せる立場に上げないと給料が上がらないという、なんとも本末転倒な理由がありそうだ。このあたりは大きな課題になっていると感じる。

最後に

本書は、プロジェクトマネジメントの実践的な「実力」を身につけたい人、特に新規事業やDXに携わるマネージャー、受託プロジェクトのマネージャー、キャリアアップを図りたいプロジェクトメンバーにおすすめの一冊である。単なるテクニックではなく、プロジェクトマネージャとしてのキャリアや組織との関わり方まで含めて考えさせられる内容だった。

codespacesに繋がらない

AIエージェント開発のハンズオンをやっていたのですが、細切れで作業をしているもので毎回コードスペースが停止してしまいます。

毎度のことなので、Restartして使っているのですが・・・

ずっとStarting codespaceのままで動かない

そして最終的には停止してしまい、接続できなくなってしまいました。

その時のステータスとしてはActiveになっているので起動はちゃんと出来ていると思うのです。
直前にプラグインをインストールしたのが気になるところです

codespacesには、ブラウザ上で動かすだけでなくVSCodeで動かすオプションもあるので、試しにそちらで呼び出してみたのですが・・・

エラー。
409が出ており、リソースの競合がおきている??そんな複数のウィンドウでつなげるようなことはしていないのですが。。。
何でしょう。

結局原因がわからず、ハンズオンの環境に時間をかけてもしょうがないので新規にスペースを立ち上げて接続ができることを確認。
つまりはネットワーク的には問題ないということまでは確定だと思うのですよね。

codespaces側で何かしらエラーがおきていないかを確認することができればもう少し原因究明できそうなものですが。
ハンズオンの内容的に、すべての内容をGithubへコミットしていなかっただけにちょっと残念な気分ではありましたが、まぁハンズオンですしね。

もやもやはしますが、気を取り直して進めたいと思います。

Geminiでインフォグラフィックに挑戦してみた

GitLab Handbookで1on1を学んでいる際にはNotebookLMを使ってみました。
普段、英語の翻訳にはChromeの機能を使っているのですが、翻訳の精度は物によって悪く、Handbookはあまり向いていない印象。

NotebookLMに翻訳を依頼すると丁寧に翻訳してくれました。
いいじゃないか。

で、見ていたら

インフォグラフィックの機能が付いているのに気づきました。

Geminiが誇るNanoBananaでしょうか。もはやワクワクが止まりません。
早速1on1に関してのインフォグラフィックを作ってみました

思ったより美しい!!!
ただ、私がHandbookを読んで思った、シーン別に関しての情報がバッサリと抜け落ちてしまって1on1としては、なんだかありきたりな内容に見えてしまいます。
ちょっと残念です

どうやら、チャット部分の会話の内容をインフォグラフィックにしてくれるわけではなく、ソースからインフォグラフィックを作っているようですね。

それを考えると、NotebookLMではなく普通にGeminiにやってもらったほうが良いような気がします。

Geminiに作ってもらった。。。けど、ちょっと違う感じ。
うーん、インフォグラフィックって難しいな

GitLab 1-1 ガイドライン | インフォグラフィック

GitLab 1-1 ガイドライン

チームメンバー主導の、コーチングと成長のための専用時間

🗓️ 毎週開催 ⏱️ 50分間 📝 非同期推奨

1. ミーティングの核となる目的

1-1は単なる状況報告の場ではありません。以下の4つの柱を中心に、チームメンバーの成功を支援する時間です。

🔮

コーチング

答えを与えるのではなく、質問を通じて内省と成長を促します。

🚧

ブロッカー解消

仕事の障害を特定し、マネージャーが迅速に取り除きます。

権限付与

チームメンバーに自律性と責任を与え、自走を促します。

🤝

関係構築

信頼と心理的安全性を築き、本音で話せる関係を作ります。

2. 議論の黄金比率 (25%ルール)

GitLabでは、1-1の時間を意識的に配分することを強く推奨しています。特に「キャリア開発」は後回しにされがちですが、必ず25%の専用時間を確保する必要があります。

  • キャリア開発 (25%)

    長期的なスキル習得と将来の役割についての対話。この時間は他のトピックに譲ってはいけません。

  • 幸福度・ウェルビーイング (25%)

    燃え尽き症候群の防止、ワークライフバランス、メンタルヘルスの確認。

  • フィードバック・承認 (25%)

    最近の成果への賞賛と、改善のための建設的なフィードバックの交換。

  • ブロッカー・組織課題 (25%)

    日々の業務進捗ではなく、構造的な障害や組織的なフラストレーションの解消。

3. 会話の主導権と責任

1-1はマネージャーのための時間ではなく、チームメンバーのための時間です。発言量のバランスが重要です。

🧑‍💻 チームメンバー (75%)

役割: 議題の所有者・推進役

  • 議題を事前に準備する
  • 懸念や成功を率直に共有する
  • 必要なアクションを明確に要求する

🧑‍💼 マネージャー (25%)

役割: 傾聴者・コーチ・ブロッカー解消人

  • 話すよりも聞くことに集中する
  • 質問を通じて解決策を引き出す
  • 約束したアクションをフォローアップする

4. 推奨されるプロセスフロー

効果的な1-1のための理想的なサイクル

📝

事前準備 (非同期)

共同編集ドキュメントに議題を記入。軽い話題はSlack等で事前に解決。

🗣️

ミーティング (50分)

重要なトピック(キャリア・幸福度)に集中して議論。

アクション定義

誰が、いつまでに、何をするかを明確にし、ドキュメントに記録。

🔄

フォローアップ

次回の1-1で進捗を確認。継続的なサポート。

💡 深い議論のための質問集

🚀 キャリア開発

  • 今後6〜12ヶ月でマスターしたい新しいスキルは何ですか?
  • 次に目指したい役割のために、今何を準備すべきでしょうか?

❤️ ウェルビーイング

  • 今週、最もエネルギーを消耗したことは何ですか?
  • 現在のワークロードは持続可能だと感じますか?

💬 フィードバック

  • 私(マネージャー)が改善できる点やサポート不足な点はありますか?
  • まだ十分に評価されていないと感じるあなたの成果はありますか?

🏢 組織課題・ブロッカー

  • あなたの生産性を著しく妨げている最大のブロッカーは何ですか?
  • もっと権限を持つべき、あるいは自律的に動けるべきだと感じる分野は?

Source: GitLab Handbook | Leadership | 1-1

GitLabに学ぶ1on1の手法

先日読んだ「GitLabに学ぶ 世界最先端のリモート組織のつくりかた」に影響を受けて少しずつではありますが、GitLabのHandbookを読み進めています

分量が多すぎるので、少しずつまとめていきたいところ。

そもそも1on1はシーンに分ける

1on1での話題がなくなったときにどんなテーマで会話をするのか?という記事はよく見かけますが、Handbookでは”どういうときにどういう話題をするのか?”というように、シーン別に書かれているのが良いと思った。

  • 通常の1on1アジェンダ
  • キャリア開発の議論
  • マネージャー引き継ぎ
  • シャドウ1on1
  • リーダーシップ・エンゲージメント・チェックイン

そりゃそうだ。MBOやOKRなどを作ったタイミングや評価を行ったあと。
会社から何かしらの発表があったり組織変更が行われた後などで会話の内容は変えるべきだ。
このあたり、その時その時でなんとなく会話の内容は意識してはいたが、明確に分類までしていなかった。
ただ、シャドウってのとリーダーシップ・エンゲージメント・チェックインという形式は初めて知った。

シャドウは、自分のマネージャーと、マネージャーのマネージャー。つまり上司の1on1に出席するということで透明性を図る目的らしい。
機密性の高い内容になると退出させられるらしいが、これは上司に対しての信頼感というか親密さというか。そういうものを醸成することができるのかもしれない。
リーダーシップ研修みたいなものでも、上司が何を考えて普段どういう業務を行っているのかをインタビューするような課題が課せられることがあるけれど、それに近いものを感じます。

リーダーシップ・エンゲージメント・チェックインは別名でステイインタビューとあるように、メンバーを組織にとどまらせるために行われる1on1ということ。
そこでは、メンバーの重要性を伝えつつ、より良くするために何ができるのか?ということを会話してもらうためらしい。

いずれにしてもハンドブックには、それぞれのシーンでどういう対応を取るべきか?というところまで記載がされており、自分自身で実施している1on1を思うと少し恥ずかしくなる。

1on1の始め方

GitLabではGoogleDocsを用いて事前に上司、メンバーが議題を持ち寄って1on1を行うという形を取る。

実際のところ、マネージャーは一人でどれくらいの人数を1on1しているのだろうか。
Handbookを読む限りでは週に1度は1on1をやることを推奨しており、それを考えると事前の議題設定からその内容把握。前準備とアフターフォローを考えるとかなりの時間を費やしていることがわかる。

それだけ人を大事にしているという話なのだろうけれど、うーん。
回るのだろうか。。。回るように効率化していくということなのだろう。

私が所属している会社ではGoogleDocsは利用していないので、Teamsでエクセルを共有するなどして似たようなことはできそうな気がする

まぁ、言ったところですぐにメンバーが議題を出してくれるとは思えない気もするけれど、やってみないと始まらないしやってみるわけですな。

SoftwareDesign 12月号

だいぶ前に届いていたのですが、なかなか読み進められず。。時間がかかりました

Software Design (ソフトウェアデザイン) 2025年12月号

今月の特集はID管理。
このあたりはちょっと苦手ですね。。。

BtoBというか、社内システム的なものを作る上ではLDAP連携はあれど外部の認証基盤を使うシーンは無いわけではないですが、結構限られる・・・うーん、相手によりますかね。

それこそOktaとか入れていれば使うことになるでしょうし。
それでも連携の手法というかやり方はそこまで大きくは変わらない印象です。
どうもあまり読み進められませんでした

連載で最近のお気にいりは「技術選定の舞台裏」今回はSUZURIのスマホアプリが取り上げられており、面白く読むことが出来ました。

いつもこの連載では自分の不勉強を感じられて辛いところですが、今回はKMPに関して。
少し前にKotlinのMultiplatformという存在を知ってはいたものの、しっかりと調べておらず今回の内容をきっかけにして調べてみようと思います。

また、Flutterでの難しさに関してもちょっと気になるところですね。
ちょうど今、Flutterに案件で挑戦しようとしているところなので、SUZURIの方々がうまく行かなかったというところが該当するのかどうか。
このあたりも勉強不足です。

というかですね、勉強なんて追いつかんのですよ。もう。
ふんがーってところです。眼の前の仕事にどれだけ積み重ねていけば良いのやら。

眼の前のことばかりだと外に目を向けることが億劫になってしまうので、やはりSoftware Designさんには頑張ってほしいところです。
ありがとうございます(何目線)